作者：Dieter Veldsman
来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）
HRBP模型在90年代后期开始流行，从那时起一直是人力资源管理领域的一个流行概念，该模型之所以受到重视，是因为HR希望增加其业务影响力，向股东展示其价值，并使其活动更好地满足组织的需求。
一、为什么组织使用HRBP模型?
HRBP模型将人力资源部门从主要处理行政任务和人事事务转变为将人力资源专业人员定位为战略合作伙伴，与业务领导者密切合作，使人力资源战略与整体组织目标保持一致。
这一基础使人力资源专业人员能够与业务领导者合作，了解公司的战略目标，并制定支持这些目标的人力资源战略。人力资源部门不仅是实施者，而且积极为塑造组织的方向做出贡献。
以下是组织选择HR业务合作伙伴模型来运营其HR职能的原因：
卓越运营：三方HRBP模型由HRBP、SSC和COE组成。通过协作，它使HR战略与业务需求保持一致，增强资源管理，并优化整个HR职能的效率和有效性，从而推动卓越运营。
深刻的行业洞察力：HRBP需要对公司的运营、行业和竞争格局有深入的理解，这使他们能够定制与业务环境密切相关的人力资源战略。
人力资源部门承担咨询角色：HRBP是管理层和员工的顾问，他们就广泛的人力资源事务提供指导，从人才管理和绩效评估到变革管理和员工发展。
数据驱动的决策：在数字化转型时代，HRBP模型强调使用数据和分析来做出有关人才招聘、员工敬业度、劳动力规划和其他HR职能领域的明智决策。
员工倡导：HRBP支持员工的权利和福祉，确保他们的担忧得到解决，这鼓励了积极的工作场所文化，从而提高了员工的士气和保留率。
二、HRBP模型失败的7个原因
HRBP模型可能在90年代获得了动力，正如你所看到的，它的前提在今天和当时一样重要。那么它出在哪里呢？让我们来看看HRBP模型失败的7个最大原因：
1、未能在更广泛的组织内管理变革
这种情况听起来很熟悉：人力资源部门引入了一项全面的数字化转型计划，旨在简化运营并提高生产力，运营团队很快就遇到了巨大的阻力。
习惯于传统操作方法的领导团队将该计划视为不必要的干扰，而不是改进的机会。缺乏高层的协调和支持，使得人力资源部门难以有效地实施新技术。
因此，许多员工仍然与新系统脱节，导致过渡期延长，并削弱了数字化转型计划的潜在好处。
本应提供一个更高效、更高效的工作空间，使员工和组织受益，更不用说客户了，但却变成了一个漫长而乏味的项目，让每个人都感到沮丧和低效。
这是一个由来已久的困境。虽然70%的HR领导者认为他们的业务运营领导者希望提高HR的战略咨询能力，但业务领导者还没有准备好与HR合作，扮演组织中的关键角色。
他们通常仍将人力资源视为“被动的订单接受者”，而不是战略性和主动性的业务合作伙伴。接下来发生的事情太常见了：人力资源部门积极主动和战略性的尝试遭到了怀疑或直接抵制，人力资源部门在董事会中的角色也受到了质疑。
与任何项目或变革管理计划一样，要使HRBP模型取得成功，业务部门需要参与进来并愿意以不同的方式挑战、提供资源并与HR互动。
如果没有这种合作关系，组织将错过人力资源可能带来的战略价值，例如识别人才缺口或使劳动力规划与业务目标保持一致，这种错位最终导致错失机会和低效的人才管理。
2、未能在BP、SSC和COE之间建立HR团队内部的信任
要使HRBP模型正常工作，你需要高水平的协作、信任、透明度以及共同的共同目标。但是，HR内部经常形成孤岛，BP、SSC和COE相互隔离。
这表现为人力资源部门的内部紧张和“内斗”。即HRBP与商业领袖更紧密地保持一致，将他们的目标置于人力资源或公司目标之上。
发生这种情况的一个原因是，人力资源领导层未能充分领导运营模式设置中的业务合作部分，使HRBP不得不在其他地方寻找方向。
人力资源部门缺乏变革努力，以及人力资源职能的孤立性，使问题更加严重，企业必须处理不一致的信息传递、相互冲突的计划以及HR对业务影响的稀释。
最终，员工和经理的经历变得支离破碎和混乱，这通常会导致重复工作。例如，一家企业最终拥有七个不同的LMS系统，因为BP有自己的预算和采购技术，而不包括COE，这不必要地增加了成本。
3、高度重视“理想”模式的实施
一家跨国科技公司着眼于改革其人力资源结构，以反映行业巨头倡导的最佳人力资源业务合作伙伴模式。
在无缝HR集成和复杂数据分析能力的愿景推动下，该公司开始了雄心勃勃的改革，它在尖端的HR软件上投入了大量资金，并为其HR团队提供了高级培训。
然而，该公司低估了人力资源部门和更广泛的组织所需的适应期，向新模式的过渡是艰难的。由于基础技能方面的差距，人力资源团队难以有效利用新技术，而业务部门则发现突然的转变令人困惑，并且与他们的直接运营需求不一致。
对完美的追求可能是任何项目的失败。企业陷入追求人力资源业务合作伙伴模型的理想或高成熟度状态，而这种状态并不总是可以实现的，或者是满足业务需求所必需的。
这些组织忘记了将会有一个过渡期，人力资源和业务部门都需要适应这种变化，而且新模式需要一些时间才能成熟。他们投入了大量的精力来使其完美，而忽略了一个已证实的事实，即某些东西的发展需要时间。因此，在达到与业务优先级不一致的“理想”状态上，浪费了精力。
许多人力资源和业务领导者都熟悉结果：一个组织旨在采用“理想”的HRBP模型，这在很大程度上受到行业领先组织最佳实践的影响，他们专注于高级数据分析和人力资源职能之间的集成，以实现高水平的成熟度。
在匆忙中，他们在技术和高级培训方面投入了大量资源，而忽略了人力资源和业务部门适应所需的过渡阶段。这导致了挫败感，由于人力资源团队缺乏基本技能，新系统的利用不足，以及员工和领导者之间的混乱，从而推迟了HRBP模型的预期战略效益。
4、未能将模型与业务背景相结合
每个企业都有其独特的环境和挑战，这些环境和挑战是由行业动态、市场竞争、监管环境和文化多样性等因素塑造的。
如果不考虑这些不同的因素，并采取量身定制的方法来实施HRBP模型，可能会导致效率低下。例如，业务合作伙伴与员工的比率不应基于标准公式，而应考虑工作负载的复杂性和操作环境。
同样，在不同地区或州运营的组织也需要考虑当地法规，这可能会影响BP的作用。如果不对模型进行背景化，BP最终可能会感到不知所措和资源不足。
如果HR试图实施一种放之四海而皆准的HRBP模型，而没有考虑到企业的独特挑战，那么HR的战略可能会被视为脱节。因此，这些举措将无法获得牵引力并产生有意义的影响。
这可能导致一种看法，即人力资源是官僚主义的障碍，而不是战略合作伙伴。这与HRBP模型的设计目标完全相反。
5、改变职称而不是提升技能
在一家金融科技初创公司，领导层决定采用人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式，以使人力资源与其战略目标更紧密地保持一致。一些现有的人力资源人员被重新命名为HRBP，此举旨在将部门转向更具战略性的职能。
然而，这种转变并没有在运营方面发生任何实质性的变化，也没有对必要的培训进行投资。新头衔的HRBP发现自己难以满足其角色的期望，缺乏他们的新头衔暗示他们拥有的劳动力规划、战略咨询和数据分析技能。
在许多实施了HRBP模型的公司中，具有相同关系的相同人员被要求用新的角色头衔做一些不同的事情。但是，他们是否能够以新的方式运作？他们了解新的工作要求是什么吗？他们是否具备实现这一目标的技能？是否为新的HRBP提供了任何培训？他们是否能够改变与业务互动的方式？
如果这些问题中的任何一个的答案为“否”，HRBP将继续以交易模式运营，无法有效支持业务战略。缺乏真正的角色演变会让人力资源专业人员和他们的业务伙伴感到沮丧。
考虑一下，当人力资源通才被重新命名为HRBP，但没有对战略性HR培训进行投资时会发生什么。
新任命的HRBP将无法从事劳动力规划或咨询工作，从而与期望获得战略支持的管理人员产生紧张关系。现有的人力资源团队也将缺乏数据分析和战略规划方面的技能，无法提供这种支持。更重要的是，人力资源员工最终承受了很大的压力，因为他们对他们的新角色应该是什么样子以及新的期望是什么缺乏明确性而感到沮丧。
最终的结果是什么？人力资源部门的人员流动率增加，管理人员感到沮丧，HRBP模型失败。如果这还不能表明提供充分培训的重要性，那么与低绩效的同行相比，高绩效的人力资源团队投资于人力资源技能发展的可能性应该高出3.5倍。
6、缺乏对人力资源团队内部技能差距的洞察力
HRBP模型不是放之四海而皆准的。与更传统的反应性HR模型相比，它需要不同的技能，成功的实施始于了解组织拥有哪些技能与需要什么，这使HR领导者能够就提升技能、再培训和重新部署人才以达到水平设定的HR团队做出明智的决策，并建立实现模型的能力。
人力资源部门在理解人力资源人才通道和人才库方面花费的精力不如在其他职能部门上花费的精力。
所需技能与可用技能之间的差距导致对业务计划的人力资源支持无效，并且无法实现战略性人力资源目标。
让我们看看这个实际操作。在实施HRBP模型时，目标是让HRBP在业务中发挥更具战略性的作用。如果这没有转化为HRBP应该展示的特定技能和行为，那么即使HR从业务部门收到负面反馈，也几乎不可能指导团队建立更好的业务合作。
如果一个组织利用能力框架来扮演HRBP角色并进行技能差距评估，管理层将可以看到出现的任何问题的根源，这将直接导致HRBP获得他们需要的支持。
7、缺乏卓越运营
在一家以环保为重点的消费品公司，领导团队决定实施HRBP模型，目标是削减成本并简化运营。
在采用这种模式的过程中，该公司取消了几个事务性的人力资源角色，并期望技术能够填补运营交付方面的空白。然而，必要的自助服务技术尚未得到充分实施或成熟，留下了巨大的业务空白。此外，该公司的领导层缺乏明确的战略眼光，无意中将HRBP拉回了他们应该摆脱的日常行政任务中。
这种转变导致HRBP将不成比例的时间花费在处理日常行政职责上，而不是专注于人才管理和组织发展等战略举措。其结果是：人力资源部门继续被视为行政部门，而不是战略合作伙伴。
HRBP模型的一大吸引力是节省成本。在实地，这通常看起来像是在事务级别减少工作角色，而没有实施和完善技术以支持运营交付。然而，该模型高度依赖于自助服务技术才能运行。
此外，HRBP模型的有效性还取决于领导团队的实力和战略能力。当领导团队缺乏战略眼光时，人力资源领导者（和HRBP）经常被卷入运营和战术工作。
如果组织以效率的名义削减事务性人力资源角色，而没有确保HRBP模型具有吸收这些任务的资源，最终会影响BP履行其战略职责的能力。
HRBP陷入行政任务的泥潭，降低了他们专注于战略举措的能力，这导致了一种认为人力资源仍然停留在行政角色中的感觉，这破坏了HRBP模型的价值主张。
专注于人才管理、学习与发展、薪酬与福利以及多样性和包容性等领域的卓越中心（COE）也必须卓越运营，以开发和实施最佳实践和创新解决方案。他们的专业知识和支持对于使HRBP能够为企业提供战略价值至关重要。
三、帮助HRBP成功的5种方法
实施HRBP可能是一项复杂的任务，如果你还在这里，那么你的组织目前可能正在为我们已经解决的一个或多个情况而苦苦挣扎。要避免这些潜在的错误，需要在5个关键领域采取全面的方法。
1、战略调整和业务案例开发
专注于实施适合目的的模型：定制HRBP模型，以适应组织的独特背景、战略和文化，这涉及分析业务需求和设计模型以直接支持业务目标。
构建强大的业务案例：通过展示HRBP模型如何与业务目标保持一致并解决当前HR服务交付方面的差距，证明采用HRBP模型的合理性。你的业务案例应包括潜在的投资回报率、提高运营效率和更好的人才管理。
对业务需求有清晰的理解：作为一名经验丰富的人力资源从业者，毫无疑问，你已经意识到，除非你清楚地了解组织的需求，否则这是不可能的。
2、技能和领导力发展
进行人力资源技能差距分析：在投资于技能和领导力发展之前，你需要通过彻底的HR技能差距分析来确定组织中的HR专业人员需要提升技能的领域。
培养BP的商业敏锐度：除了人力资源专业知识外，人力资源专业人员，尤其是BP，还应具备或培养强大的商业头脑，能够说业务合作伙伴的语言，并从战略和运营角度参与讨论。换句话说，他们拥有深厚的人力资源专业知识和广泛的业务理解的平衡组合。
遵循HR成功蓝图：通过全面的培训计划，专注于培养HRBP的思维方式、技能、工具集和心血。你还可以设置训练营，以平衡你的人力资源专业人员的能力。你的目标是培养能力，而不仅仅是更改职位。
建立强大的人力资源领导团队：有了正确的技能发展计划，下一步就是创建一个高级人力资源领导团队，负责有效地领导该模型，该团队应体现人力资源在组织中的战略作用，并在其发展中指导人力资源和人力资源合作伙伴。
3、变革管理和利益相关者参与
制定路线图和实施计划：为了避免你的HRBP模型失败，你需要从一开始就深思熟虑地实施它。制定结构化的路线图和详细的实施计划，包括里程碑、关键进展指标和明确的时间表。
推动内部变革管理计划：强有力的变革管理和利益相关者管理对于顺利完成过渡至关重要。对主要利益相关者进行有关新的HRBP模型的教育，从中可以期待什么，以及它将如何使组织受益。这包括获得足够的赞助，并传达角色和责任以及HRBP模型的附加值。
使HRBP能够建立牢固的关系：HRBP必须与主要利益相关者和业务领导者建立牢固的关系，以确保该模型的成功，这些关系是理解业务需求和有效支持战略目标的基础。与低绩效团队相比，高绩效的HR团队将HRBP视为业务领导者真正战略合作伙伴的可能性要高出9.5倍。
4、技术支持和卓越运营
实施有效的自助服务工具：还记得我们说过这种模式高度依赖自助服务技术才能真正发挥作用吗？成功取决于对人力资源技术的投资，这些技术可以自动执行事务性任务，并使人力资源和业务参与者能够专注于战略活动。此外，有效的自助服务工具可以提高员工和管理人员的效率和用户体验。
简化你的工具并提供适当的培训：更多的技术并不意味着你的HRBP模型会起作用。如果每个部门都投资于不同的平台，平台没有得到适当的使用，甚至被忽视，结果将是生产力低下、资源浪费和效率低下。调查最佳选项，选择一个，并确保适当的培训和变革管理。
采取分阶段的方法：同样重要的是要承认，过渡到HRBP模型是一个过程，而不是一次性事件。规划分阶段实施，以便在推出模型时进行调整和学习。
5、持续评估和进化
随着HRBP模型的发展，你将需要不断评估和规划HR职能部门的未来需求，这包括劳动力规划、人才发展和继任计划，以保持模型的有效性。
建立明确的里程碑和指标：跟踪实施的成功和HRBP模型的持续有效性，这样可以实现持续改进并与业务目标保持一致。
规划组织增长：始终考虑HRBP模型将如何随着组织的发展而扩展，你需要规划BP、SSC和COE的扩展，调整HRBP与员工的比率，并随着业务需求的变化发展模型。
保持灵活性：为了最终取得成功，HRBP模型必须保持灵活性，以适应组织变化、行业趋势和外部因素。为了实现这一目标，你需要定期审查和调整人力资源策略和实践，以保持相关性和有效性。
一旦这些都到位，你将拥有一个HRBP模型，该模型可实现其关键目标、敬业的HR领导者和BP，以及从战略HR合作伙伴中受益的一致员工队伍和组织。
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